核心能力理論

戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)典戰(zhàn)略理論階段、產(chǎn)業(yè)結構分析階段（波特 階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰(zhàn)略管理理論研究的最新進展，它是由 美聞學者普拉哈拉德（Prahalad)和英國學者哈默（Hamel)于1990年首次提出的，他們在 《哈佛商業(yè)評論》所發(fā)表的“公司的核心能力”一文已成為最經(jīng)典的文章之一 ?此后?核心 能力理論成為管理理論界的前沿問題之一被廣為關注，有些學者甚至提出一種新的競爭 范式 埃于核心能力的競爭戰(zhàn)略。應該說，核心能力理論最當今管理學和經(jīng)濟舉交核心能力的概念
普拉哈拉德（Prahalad)和哈默（Hamel)把企業(yè)核心能力（core competence)描述為 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的 學識”，并認為企業(yè)的核心能力是一種稀缺的、難以模仿的、有價值的、可延展的能力。就 短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力；就長期而言，起決定作用的是企 業(yè)的核心能力，公司所擁有的核心能力組合與價值創(chuàng)造體系對企業(yè)的競爭優(yōu)勢起決定性 的作用。

自普拉哈拉德和哈默提出核心能力的概念之后，對核心能力的研究得到迅速的發(fā)展。 但對于什么是核心競爭力，目前還沒有得到完全統(tǒng)一的認識，不同的學者從不同的拼究角 度做出了不同的界定。例如，麥肯錫咨詢公司認為，核心競爭力是“某一組織內(nèi)部一系列 互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu) 勢的能力”。而國內(nèi)研究者郭伏認為，核心競爭力應是“企業(yè)某一方面的能力，譬如研發(fā)能 力”。另一些研究者則認為，核心競爭力應是“企業(yè)的系統(tǒng)、整合能力”。

波特教授認為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力與既定 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的 產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢 的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

據(jù)此，可以把核心競爭力定義為：企業(yè)獨特擁有的，能夠為消費者帶來特殊效用，使 企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定超額利潤的內(nèi)在能力資源。這種能力資 源能夠使企業(yè)進人具有吸引力的產(chǎn)業(yè)，并具有稀缺的、模仿成本高的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，使企業(yè) 能夠獲得持續(xù)的利潤和長期的成長能力，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.3.2核心能力理論的研究的意義及興起的原因

1.核心能力理論的研究意義

(1)它首次提出核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢之源

在今天，隨著信息技術的迅猛發(fā)展和經(jīng)濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產(chǎn)品生命周 期日漸縮短。企業(yè)的競爭成功不再被看做是轉(zhuǎn)瞬即逝的產(chǎn)品開發(fā)或戰(zhàn)略經(jīng)營的結果，而

被看做是企業(yè)深層次的物質(zhì)–種以企業(yè)能力形式存在的、能促使企業(yè)生產(chǎn)大批量消

費者難以想象的、新產(chǎn)品的智力資本的結果。在企業(yè)取得和維持競爭優(yōu)勢這一過程中，企 業(yè)內(nèi)部核心能力的培養(yǎng)和運用是最關鍵因素，而經(jīng)營戰(zhàn)略不過是企業(yè)充分發(fā)揮核心能力， 并把其運用到新的開發(fā)領域的活動和行為。因而，核心能力對于企業(yè)的長遠發(fā)展具有超 乎尋常的戰(zhàn)略意義.

(2)企業(yè)之間的競爭體現(xiàn)為核心能力的競爭

核心能力琿/論超越廣企業(yè)之間具體的產(chǎn)品和服務，以及企業(yè)內(nèi)部所有的戰(zhàn)略單元，將企業(yè)之間的競爭直接升華為企業(yè)整體實力之間的對抗。所以核心能力的壽命比任何產(chǎn)品 和服務的壽命都長，而關注核心能力比局限于具體產(chǎn)品和業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略?能更準確 地反映企業(yè)長遠發(fā)展的客觀需要?使企業(yè)避免S光短淺所導致的戰(zhàn)略短視。同時?企業(yè)核 心能力的建設，更多的是依靠經(jīng)驗和知識的積累，而不是某項重大發(fā)明導致的重大躍進’ 因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產(chǎn)品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數(shù)年甚至更 長的時間。這一方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另一方 面，由于建設核心能力的投資風險和時間超過業(yè)務部門的資源和耐心.這個方面的明確追 求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限?更多的是從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考 慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投人企業(yè)核心能力的建設中。

(3)企業(yè)的多角化戰(zhàn)略應圍繞核心能力來進行

多角化戰(zhàn)略作為企業(yè)尋求快速擴張的一種戰(zhàn)略被廣為使用，許多企業(yè)通過兼并且聯(lián) 合涉足眾多行業(yè)，但效果不佳。20世紀80年代以來，企業(yè)界又興起“回歸主業(yè)”的潮流. 眾多大企業(yè)紛紛把與主業(yè)不相關的業(yè)務剝離出去，而只在自己擅長的領域?qū)で蟀l(fā)展=這 一切迫使人們?nèi)ニ伎计髽I(yè)經(jīng)營的邊界在哪里？如何決定企業(yè)多角化經(jīng)營的范圍？運用核 心能力理論則可以對上述問題給出一個較為圓滿的解釋。

2.核心能力理論興起的原因

核心能力理論興起的主要原因有下面兩點。

(1)對波特產(chǎn)業(yè)結構分析理論的不滿

波特的產(chǎn)業(yè)結構分析理論雖然提供了對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析的完整框架?說明了產(chǎn)業(yè) 吸引力對企業(yè)利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤 差距并不比產(chǎn)業(yè)間的利潤差距小。在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)中可以發(fā)現(xiàn)利潤水平很高的企 業(yè)，在吸引力很高的產(chǎn)業(yè)，也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。這些都是波特戰(zhàn)略理論不能很好華 釋的現(xiàn)象。另外，波特的戰(zhàn)略理論還往往誘導企業(yè)進入一些利潤很高、但缺乏經(jīng)驗或與自 身優(yōu)勢毫不相關的產(chǎn)業(yè)，進行無關聯(lián)的多角化經(jīng)營，這方面不少失敗的案例。為了彌補上 述缺陷，波特后來又提出了以企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析為核心的戰(zhàn)略分析模式.但是由于其幾 乎涉及企業(yè)內(nèi)部所有方面，反而使主要問題得不到反映?不能很好地把握戰(zhàn)略重點.因而 其局限性仍然非常突出。

(2)企業(yè)重組和再造的挫折

20世紀80年代，日本企業(yè)的競爭力在很多產(chǎn)業(yè)上都超過了美國企業(yè)?取代了美國企 業(yè)的領先地位。為了趕上日本企業(yè)，美國的很多大企業(yè)紛紛進行重組和流程再造以謀求 提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業(yè)“變小”以改善短期績效。但是?這只是 在糾正過去的錯誤，而不是創(chuàng)立未來的市場。一些精明的企業(yè)，在認識到重組企業(yè)是條死 胡同后，轉(zhuǎn)而進行再造工程。再造盡管能夠使企業(yè)“變好”,但并無與眾不同，只不過是個 優(yōu)秀的模仿者而已。因而，如何重建企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)不僅在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)領先?而 且能夠在未來產(chǎn)業(yè)繼續(xù)領先，保持企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢，就成為一個亟待解決的問題》核 心能力理論就是榷f上述背景而提出的，-經(jīng)提出，就受到理論界和企業(yè)界的廣泛關注， 并成為研究的熱點。
2* 3.3核心能力理論的研究范疇

U關子核心能力的特征

盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無例外的薷認力柃心赫//寒 企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉，是在企業(yè)資源積累的發(fā)展過稃中建纟/.起來的舍脣鑄禽的蟾力一 是企業(yè)的最重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)。歸結起來，核心能力具有以下特性，

C1)有價值性

核心能力對于提高最終產(chǎn)品的用戶價值起著至關重要的作用，展用戶份俯

(2)獨特性

這種能力是企業(yè)所特有的，是“獨一無二”的。

(3)難以模仿性

由于核心能力是企業(yè)特定發(fā)展過程的產(chǎn)物，具有路徑依賴性和不可地纊竹,的癬艨W 模糊，其他企業(yè)很難模仿。

(4)延伸性

核心能力可以給企業(yè)衍生出一系列新的產(chǎn)品服務，使企業(yè)得以擴展辦袱關的麻的薇 務領域。

(5)動態(tài)性 <

企業(yè)的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，_鬌時W軺壞纜 的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業(yè)戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)移，企收的核心能力必續(xù)賴 重建和發(fā)展。

(6)綜合性

核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看,它不 是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積鬧成，出是這，特性 決定了核心能力是一種綜合性的能力。

2.關于核心能力的識別準則

如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下四個準則。

(1)用戶價值

核心能力必須特別有助于實現(xiàn)用戶看重的價值。那崎能夠使公的為用戶撝供根本性 利益的技能，才能稱得上是核心能力。區(qū)分核心能力和非核心能力的標準之一,就是它鏺 給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種岡別，我們可以把本田公辦在發(fā)動 機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經(jīng)銷商關系的能力耨做是次要能力，核心錄 力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就嫌解 到這種核心能力.用戶所看到的是享有的好處，如：歃著的可靠性（汽今:，航天飛機）?揮 像的淸晰度（攝像與錄像機），使用的方便性（計算機）等，甜不是提供這托好處的枝術 細節(jié)6

(2)獨特性

可合格地被認定為“核心”的能力，必須具袍競爭上的“獨無.7性，即閼竟>對手鈐產(chǎn)品服務相比，具有“獨特的”風格效用，而不是在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)普遍存在的。它必須是公司 層次的、持續(xù)優(yōu)異于其他競爭對手的9例如，本田汽車公司的汽車發(fā)動機，明顯地優(yōu)異于 其他汽車公司的同類產(chǎn)品，其獨特性的形成是經(jīng)過幾十年的積累和努力，不是在短短的 1?2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業(yè)人員發(fā)現(xiàn)某種能力極其重要，在行業(yè) 中尚未引起重視和發(fā)展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規(guī)劃和開發(fā)。

(3)延展性

核心能力是通過未來市場的大門b有的能力在某一業(yè)務部門看來可能是算得上核心 能力，經(jīng)得起用戶價值和特殊競爭力的考驗。但是，如果無法想象能從該項能力衍生出一 系列新產(chǎn)品或服務，那么從公司的角度來看,該能力就夠不上核心能力。

(4)難以模仿和替代性

企業(yè)的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產(chǎn)生的，具有特殊性 和不可交易性。因而競爭對手很難模仿一個企業(yè)的核心能力。

3.關于核心能力管理

對企業(yè)核心能力進行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的 產(chǎn)生，從企業(yè)內(nèi)部而言,是企業(yè)知識的生命周期和知識的創(chuàng)新周期的互動關聯(lián)所引致的； 從企業(yè)外部而言，是由外部環(huán)境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這 里著重扼要地闡明核心能力管理中的四項關鍵工作。

(1)核心能力的選擇

核心能力不僅決定了企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品服務的競爭能力，而且還決定著企業(yè)創(chuàng)造未來商 機的能力，因而選擇發(fā)展何種核心能力對企業(yè)而言至關重要。一方面是這種能力是否能 給顧客帶來新的利益；另二方面是這種能力是否比現(xiàn)有能力向顧客提供利益來得更加有 效。在選擇發(fā)展何種核心能力時，應關注于在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅 是某種特殊產(chǎn)品或“經(jīng)營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽、移動式CD放 映機和“口袋型”電視的發(fā)明和創(chuàng)新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提 供和控制哪一類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再考慮 其技術上的可行性。

(2)核心能力的建立

首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有 多學科知識和技能的交流和聯(lián)系，因而建立和發(fā)展聯(lián)系與溝通的網(wǎng)絡，是提髙綜合能力的 重要條件。

其次，需要有掌握多學科知識的“通才’ 這種人才在提高綜合能力方面，比“專才”更 加重要。訾如說一個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包 括燃燒丁程、材料科學、電子學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研制出具有世界 先進水平的傳動鏈9在這里綜合的能力和發(fā)明與創(chuàng)造同等重要^

最后，建立鎮(zhèn)心能力同樣霱要講求效率與效益?雖說建立核心能力是一項長期的經(jīng) 年累月的X作，怛如何更迅速、更經(jīng)濟地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的一 個**黡劃?這里驀內(nèi)外結合”這點牢牢掌握好.一方面要注意調(diào)動內(nèi)部力量作為建 立鏑心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能史有利于本身“核心能力w的成長與發(fā)展?另一方面?乂要勢慮判H_ W和迅雎”的顦則?不失吋釩 地利用外部資源，包括小規(guī)模的有h鉍的汁購*特許ffifr約I 鈐銬丨 不論何種方式，目標在于經(jīng)濟地從外*(包括乾爭對p瑯鼷r僧用龍多的構成麴為 所需要的技能和技術。

另外，建立核心能力，需要有長期的戰(zhàn)略伙作（聯(lián)餛u ,令?拽術_人力資源的全球 市場已經(jīng)建立，為更好地利用外部資源建立丨*彳身的核心能/j創(chuàng)造rw好的外部條件9 ^ 運用“外力”方面，建立密切的長期戰(zhàn)略伙伴（聯(lián)盟今愀殫丼人跨悶公珣悴遍采用的 戰(zhàn)略措施》例如,法國的消費電子公司同日本建立伙伴尤系?從郎小學⑷丨彳木的先進制造 技術。在快速發(fā)展能力方面來說,從別人處學習勻提髙n分的吸收能乃足M發(fā)明創(chuàng)新間 樣重要的^因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來逑#新的能力，14叩縮知[時間?乂可減少 風險。

(3)核心能力的部署

為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公旬所屬的各部門或妗涔單位間共享，或 是進入新的市場，常常需要在公司內(nèi)部重新部署核心能力，將它從一個部門或一個經(jīng)營單 位轉(zhuǎn)人另一個部門或經(jīng)營單位。在這方面有的公fj做得好，介岬做得差，從而使它們的競 爭能力和效益出現(xiàn)很大差異。有的企業(yè)雖然擁有很強的核心能力，其街許多世界-流水 平的科技人才，但卻不善于依靠和運用他們進人新的市場和機會，使企業(yè)發(fā)展速度緩慢、 效益差；相反，一些企業(yè)雖然擁有的核心能力不如上述那釁企業(yè)強，但是卻能充分利用這 種能力，把核心能力的載體適時從一個部門或單位轉(zhuǎn)人另一個急需此種人才和能力的單 位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業(yè)的效益大幅度的提高、發(fā)展速度成倍增 長.因而要充分發(fā)揮既有核心能力的作用，就必須從思想上解決問題和在組織管理上建 立有效人才應用機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業(yè)之間的競爭已不 僅是產(chǎn)品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業(yè)之間能力的競爭。不僅是擁有 能力之爭，而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才, 誰將是競爭中之勝者。

(4)核心能力的保護

保護核心能力是核心能力管理的一項重要工作，企業(yè)最髙管理層必須堅持不懈地防 止公司核心能力被銷蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經(jīng)營、培植的,若 不精心管理和保護，核心能力的銷蝕和散失是很容易的。造成核心能力領先地位丟失的 原因多種多樣，主要的有：高層管理對保護企業(yè)核心能力健康地成長認識不足，掉以輕 心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細分時把核心能力分散，以致無人 負責對核心能力的統(tǒng)一照顧和管理；在同戰(zhàn)略伙伴合作過程中，不經(jīng)心地將自己的核心 能力交給了對方？或是在分出部分機構時，不經(jīng)心地把核心能力也劃給了（或賣給了)對 方.為了保護自己的核心能力，公司必須學會區(qū)別開不良經(jīng)營業(yè)務和蓮藏在這個業(yè)務部 門中的潛在的核心能力。正確評價核心科技人才的業(yè)績,并能根據(jù)他們的業(yè)績給予應有 的報讓和稍神激勵，也是保護和培植核心能力的重要揹施。

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